DİJİTALLEŞMEYİ KENDİMİZ YÖNETİYORUZ - BUGÜN

Yıllardır bu terim, gerçekten erişilebilir olmadan, kamuoyundaki tartışmalara hâkim oldu; dijitalleşmenin kurumsal yapılarda ve kültürlerde köklü bir değişimi içerdiği söyleniyor. Hiyerarşilerin dijital dönüşüme giden yolda bir engel olduğu söyleniyor - ekipler ve projeler, departmanlar arasındaki sınırları aşmalıdır. Dijital temelde yeni iş modelleri geliştirmek için çevik olmamız ve daha da süreç ve müşteri odaklı düşünmeyi öğrenmemiz gerekiyor.

Her şey yolunda. Bununla birlikte, sadece somut değildir ve erişilebilir değildir, bu nedenle birçok iş lideri, son yıllarda dijitalleşme konusunu devretme, güvenli bir yaklaşım ararken gerçek veya sözde uzman ekiplerine dış kaynak sağlama yolunu seçmiştir. Bir şirketin dijital dönüşümünü ileriye taşımak amacıyla yeni girişimler kuruldu veya satın alındı; Sonuçta, karışıklığın bir sonucu olarak günlük işlemler zarar görmemelidir.

LAPP'ta tam da bu soruyla karşı karşıya kaldı ve yoğun tartışmalardan sonra dijitalleşmemizi kendi elimize almaya karar verdik. Sorumluluğu dijital bir "pisliğe" veya eşdeğerine atamak yerine, tüm gemi ve tüm mürettebatla birlikte dijital geleceğe yelken açmayı seçtik. Kısa vadede en kolay yol olmasa da, bunun müşterilerimiz ve dolayısıyla şirket olarak bizim için en iyisi olduğuna inanıyoruz.

Dijitalleşme herkesi etkiliyor

Bu kararın nedenleri, teşebbüsün kendisi kadar karmaşıktır. Başlangıç ​​olarak, dijitalleşmenin herkesi etkilediğini fark ettik. Dijitalleşmenin işe yaramayacağı düşünce ve eylemlerdeki değişiklikler, her çalışana ve tüm şirkete içeriden nüfuz etmelidir. Her bir bireyin aktif katılımı ne kadar güçlüyse, bu, dışarıdan gelen yeni fikir ve teşviklerle karşılaşmak yerine o kadar işe yarar.

Bu, her ülke organizasyonunun, her yöneticinin, her departmanın - kısacası şirketimizdeki her çalışanın - kendi imkanları dahilinde dijitalleşme sürecinde üzerlerine düşen görevi yerine getirme görevi ve dolayısıyla sorumluluğu olduğu anlamına gelir. Hiç kimse beklenti içinde arkasına yaslanıp şunu söyleyemez: "Dijital meslektaşlar bunu bizim için halleder".

Konuyu kendimiz ve kendi imkanlarımızla ele alma seçimimizde kendimize güvenmemizi sağlayan bir diğer önemli husus, çalışanlarımızın ve kurumsal yapılarımızın bunu yapmak için ideal koşulları yarattığına duyduğumuz güven oldu - orta ölçekli bir aile işletmesiyiz, ve bu her zaman kurumsal kültürümüzü şekillendirdi. Kişisel sorumluluk, özerklik ve yaratıcılık, çalışanlarımızı hiyerarşik düşünceden daha fazla karakterize eder; bu, yeni fikirlerin ve değişen düşünce kalıplarının “yükünü” herkes arasında dağıtır - bu, şirketimizde her zaman uygulanan bir şeydir.

Kurumsal yapılar açısından, LAPP görece ademi merkeziyetçi bir organizasyon yapısına sahiptir. Bu, müşterilerimize büyük fayda sağlar; onları iyi tanıyoruz, sahada mevcut oluyoruz ve tam olarak ne tür çözümler aradıklarını biliyoruz. Bu düzenleme bizim için de faydalıdır, özellikle şu anda dijital bir dönüşüm geçirdiğimiz için - tüm iş parçacıklarının merkeze yönlendirilmesine neden olan, hızlı ve müşteri odaklı eylemi engelleyecek merkezi kurumsal yapılar olmadan çalışıyoruz. Yerinde ekiplerimiz tarafından büyük ölçüde kişisel sorumluluk dışında yürütülen yerel projeler kapsamında düşünmeye ve hareket etmeye çok daha alışkınız. Kısacası, bürokratik olmayan kısa karar yollarımız var ve zaten büyük ölçüde bir start-up gibi çalışıyoruz. Ancak dijitalleşme yine de bir yönetim konusudur; Projelerin buna göre önceliklendirilebilmesi için tek bir vizyon ve hedefler belirlenmelidir.

... ve bu kendi başına bir son değil

These boundary conditions, which are advantageous from our perspective, are one thing, but it is another matter to allow the idea and concept of digitalisation to diffuse into day-to-day business operations. One thing is for sure, digital transformation is not an end in itself, but rather, it should allow a company to deliver even better services and products to its customers. To put it plainly, to make customers even more satisfied.

In general, the effects of digitalisation occur in two directions:

• outwards, i.e. external effects of the company on its customers
• inwards, i.e. IT-driven automation and optimised company processes, as well as optimised creative and decision-making processes.

Outwards-facing examples can include e-commerce and online market places; the objective is on improving products and services for the customers, and to develop products and services which can only be possible through digitalisation.

On the subject of inwards-facing effects, the previously-mentioned process optimisations and the development of new business models play a central role. With this in mind there are many aspects which affect the customer, thereby benefiting both sides. Examples here include logistics services such as Track-and-Trace offers, or automated reordering systems – offers with which a company can expand their scope of service. Not to mention all manner of digital sales/information/communication channel which supports direct, around-the-clock contact between customer and company, regardless of location, as well as making it easier to tap into new customer groups.

Consistent “customer experience”

“Customer experience” is a buzzword which has been used readily and often in conjunction with digitalisation in the past few years. It describes the sum of all experiences which a customer has with a company – via all the so-called touchpoints. This could be an advisor in the field or an employee in the sales office, an advertisement, a poster or a brochure, the opening of packaging, a company’s Facebook presence, online support or user navigation through a company’s website. Digitalisation has increased the number of potential touchpoints by near infinite numbers.

It should be clear by now that digitalisation indeed affects everyone. Because every employee representing the company through their work is a touchpoint to the customer, either directly and personally, or indirectly through the results of their work. This makes it clear that integrating all employees increases the likelihood that the customer has the right experience at every touchpoint. Not doing so runs the risk of having an inconsistent corporate identity, and dilution of our brand promise.

Trusting the data

But how do we implement this? Firstly, despite this being a task for everyone, we have established a core team responsible for promoting and supporting digitalisation, and consistently creating new impetus. One of this team’s important tasks is to demonstrate how good analysis and uniform interpretation of data can help us to become better, in as concrete a manner as possible; how data can open up unforeseen insights, produce astounding findings and lead to new ideas. We see ourselves to a certain extent as translators clearly stating what data is saying about our processes – as well as how these can be improved, if we trust the data as an unerring source of information. In doing so we create a few eureka moments, while at the same time reinforcing the interest for digital transformation in our employees.

Naturally, the entire transformation process is to take place in the form of many individual projects. For this purpose, we have developed “crossfunctional purpose teams”, among other things. This is where we have internationally assembled teams from different departments implement projects together; within these teams we also purposefully bring together long-standing and new employees. The former know our customers and what they expect, and the new employees are bursting with new, digital ideas – a highly creative mix.

Breaking down conventional structures

The formation of project groups such as these not only breaks down the silo structures between individual departments, but also produces many new ideas which is only possible thanks to interdisciplinary teamwork. Project team members often learn a great deal from one another. They often leave these projects feeling highly motivated, their identity with the company and the digitalisation project having grown immensely as well. Furthermore, it is entirely possible that colleagues from smaller departments become global project leaders – we break down conventional structures even here.

Of course this is also often hard work, if, for example, employees from Product Management, IT experts, individuals from marketing, and colleagues from the finance department are working together to implement a project – after all, very different objectives and cultures are coming together in such a mix. However, based on previous experience, the benefits clearly outweigh the bumps in the road.

This is how we develop new tools, products and services – not merely from a top-down approach. New structures and processes are created and our employees gain additional skills, for example much deeper insights into their colleagues’ tasks. At the same time they can improve their English skills, as it is generally our project language.

Obviously projects of this nature do not define our day-to-day operations, and not every employee is constantly involved. However, digital transformation is already increasingly affecting our day-to-day – and increasingly, every employee. This is why we have developed an e-learning programme about the range of topics surrounding Industry 4.0 and digitalisation, consisting of a number of modules, with the basic ones being compulsory for all employees.

Here, all employees learn about the most important facts, explain terminology, introduce the most important customers, players and developments in this area, inform you of the solutions from LAPP using examples, and provide an outlook on the digital future. The objective is for all employees to develop a feel for where the journey is going, and that they know that their company is a front runner. As well, of course, that they understand the task as a topic that affects them all.

Because digitalisation is not an IT project, but one which concerns our joint competitiveness in the 21st century. It is a project which sets topical impetus for our core business and employees. And it works better the more fun and success everyone involved has, and when all employees work together, regardless of hierarchy, department or country.

-Alexander Lapp-